公司新员工培训-培训知道

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怎样去培训公司新员工?主要步骤和流程是什么?

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如何建立有效的员工培训体系一、员工培训：人力资本再生产的重要方式人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。二、有效员工培训体系的特点培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：1、有效的培训体系以企业战略为导向企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。2、有效的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。3、有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。三、建立有效培训体系的基本原则1、理论联系实际、学以致用的原则员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。2、全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。3、因材施教的原则针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。4、讲求实效的原则效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。5、激励的原则将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。四、建立有效的培训体系1、培训需求分析与评估拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：（1）业务分析（businessanalysis）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。（2）组织分析（organizationanalysis）培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。（3）工作分析（jobanalysis）培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵（4）调查分析（opinionsurvey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。（5）绩效考评（performanceappraisal）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。（6）评价中心（assessmentcenter）员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。（2）培训需求是否和企业文化一致如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。（3）培训需求所涉及到的员工数目不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。（4）培训需求对组织目标的重要性如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。（5）通过培训业务水平可以提高的程度通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。2、如何建立有效的培训体系员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。（1）培训机构企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。（2）培训对象根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。（3）培训方式从培训的方式来看，有职内培训（On－the－jobTraining）和职外培训（Off－the－jobTraining），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。（4）培训计划员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。（5）培训实施培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。（6）培训评估培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

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新员工课程设计和培训的形式其实可以多种多样，企业可以根据自己的实际情况选择采用。在提出解决方案之前，让我们先看看一个真实的案例。故事发生在杭州,那是一个阳光明媚的星期五，一家国内饮料行业的龙头企业为期三天的高层管理人员《NLP卓越领导力特训营》到了最后一天，培训班上有28名学员。上午9点，培训室的电话铃突然响了，是参加者罗亮的紧急电话。罗亮接完电话后匆忙挂掉，说他要离开培训班一个半小时。他解释说，那天也是在另一个地方为新员工做为期一周的入职培训的最后一天。原计划是对新员工进行1.5小时的讲授式培训，但是讲师因故不能前去培训。由于罗亮以前做过这方面的培训，因此被邀请去代替原来的讲师。然后，他就离开了。赶到培训地点后，他发现自己没有关于这方面的讲课材料和教材。怎么办呢？他想起在特训营里培训时学到的一个培训原理：“学习就是创造，而不是照本宣科。”于是，他立刻就有了一个培训计划。走进培训室，罗亮发现学员们都处于昏昏欲睡的状态中，他们已经接受了一周的培训，大量的培训资料一个接一个，让他们感到异常乏味。为了让他们回归真实的生活，罗亮叫他们立正站好，从1到4报数，然后分成四个小组。他叫这四个小组分组活动20分钟，去向老员工进行咨询，问老员工类似如下的问题：“你认为优秀的销售人员需要具备什么样的素质？”“当我们在日常的销售当中，我们必须要注意什么，会发生的最糟糕的事情是什么？“罗亮告诉他们要在20分钟内找到尽可能多的信息，并把他们的发现收集起来，以供大家一起消化吸收。然后，各个小组就按照他的指示分头行动了。20分钟后，他们回来了，一个个都情绪激动，充满生机，完全摆脱了昏睡状态。当每一组汇报收集的信息时，罗亮仅仅需要偶尔问一些问题。更令他惊讶与兴奋的是，学员们几乎已经掌握了他所要教授的全部内容，而且是以一种更有效的方法。只用了50分钟，而不是原来的1.5小时。大家对罗亮的这种授课方式报以长时间的热烈掌声。他们告诉他，这是他们一周中所见到的最好的培训方式。这个案例给我们的HR或培训师在设计这类课程和选择培训方式时有以下启示：学习者完全参与学习能够提高学习效率；学习不是被动的信息存储，而是知识的主动创造；学习者的广泛合作能够提高学习效率；以体验式行动为中心的学习经常要优于以讲解为中心的学习；以体验式行动为中心的学习方式的设计时间，要少于以讲解为中心的学习方式的设计时间。课程设计要有针对性上述案例只是那个聪明的培训师的“急中生智”。正式培训课程的解决方案应主动遵照以下五个步骤来设计这类培训课程1、明确培训的目标与最后结果；2、设计知识/技能的陈述、讲解、演示；3、设计体验式学习；4、培训课程的实施；5、评价与改进。使培训即使不具备企业环境支持、领导发动、绩效驱动等完备条件时，也可以更成功。但要注意的是，上面五步的逻辑顺序是前后相关、严密接合的。不要为求速度而跨过中间环节。其中第一个环节决定着培训的出发点与价值点；第二个环节取决于培训师的自身积累与水平；第三个环节是培训的核心，是学员的最主要阶段；第四个环节考验培训师的临场控制能力与培训经验；第五个环节是培训课程提高的关键。尤其是“讲解”与“体验式学习”是重中之重。一般来讲，“讲解”阶段要占总培训时间的20%，而“体验”则占到了80%。但在设计阶段，常常是“讲解”要花费培训师大量的时间去准备知识与道具，“体验”设计常常相对用时较短。体验式学习效果最佳同时在培训中要运用多种学习方式，调动学员多种感官参与。多种感官参与包括身体的、听觉的、视觉的、智力的。只有多种感官同时被调动时，学习效率才会最大化地提升。比如：学员坐在教室里过久，精神集中度就会降低。站起来，四处走走，不时地做一些体力运动，促进大脑的血液循环，会使整个身体投入到学习之中，最终改善人们的学习。另外，培训师在培训中适时地提问让学员大声回答，或进行小组讨论，以及丰富多彩的多媒体的讲解工具，会刺激学员的感官，也可以激发学员的学习热情。还有，培训课后的相关测试和布置家庭作业，更是一个能使学员由感性上升到理性，把经历提练成心理模型的过程。这是学习的升华。所以，HR或培训师只要了解了成人学习的特点，就可以灵活安排和运用各种培训形式与方法。对于企业基本情况介绍可以采用参观、讲解、亲身体验等形式；职业基本素质可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，现身说法，也可采用演讲的形式；团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。作为HR或者培训师不要奢求设计一个一劳永逸、一成不变的固定的学习项目，而要创造一个灵活的开放式的设计逻辑。只有设计一个可以自身不断发展的项目时，才能保证培训的持续成功。应该鼓励学员主动奉献他们自己对于改进学习项目的想法。同时，要把培训的改进视作是学员的任务之一。这样才能不断的把握学员需求及适应方式的变化。

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